Создание бизнес-архитектуры продукта в блоке разведки и добычи

Необходимо проанализировать текущие бизнес-процессы для одного из продуктов в блоке разведки и добычи, а затем разработать для него целевую бизнес-архитектуру — операционную и организационно-функциональную модели.

«Газпром нефть» реализует масштабную программу трансформации блока разведки и добычи «Актив будущего». Один из ключевых элементов программы — организационная трансформация, которая переводит компанию на продуктовую операционную модель. В этой модели весь жизненный цикл месторождения рассматривается как набор продуктов — больших групп тесно взаимосвязанных процессов. Такой подход позволяет оптимизировать процессы, повысить организационную гибкость и эффективность, ускорить внедрение инноваций и в конечном итоге в полной мере раскрыть потенциал дочерних обществ компании. Для перехода на продуктовую операционную модель необходимо на основе концепции операционной модели спроектировать новую бизнес-архитектуру дочерних обществ на всех уровнях.

В уже действующую команду проекта необходим еще один бизнес-архитектор.

1. Собрать материалы о действующих бизнес-процессах в составе одного из продуктов (конкретный продукт будет определен в начале работы) и на границе с другими продуктами. 2. Проанализировать текущее состояние процессов — роли и полномочия, организационно-функциональную модель, ключевые показатели эффективности, мандаты и профили ролей, ключевые интерфейсы (взаимосвязи и сопряжения со смежными продуктами). 3. Сформировать перечень выявленных развилок бизнес-процессов, проработать 2–3 варианта оптимизации и передать их бизнес-архитектору программы и менеджеру продукта для выбора и утверждения. 4. На основе утвержденного варианта бизнес-процессов подготовить целевую операционную модель. 5. Проработать взаимосвязь со смежными процессами (ключевые процессы создания ценности), интегрированными процессами и обеспечивающими процессами, актуализировать процессный ландшафт. 6. Разработать целевую организационно-функциональную модель с детализацией до третьего-четвертого уровня (ГД – 3/4). 7. Утвердить результаты работы у бизнес-архитектора программы и менеджера продукта. 8. Сформировать/актуализировать мандаты, профили ролей. 9. Подготовить детальную дорожную карту и предложения по реализации интегрированного плана изменений, проанализировать риски внедрения. 10. Сопроводить процесс внедрения изменений (переработать шаблоны документов, обучить пользователей и т. п.). 11. Подготовить презентацию результатов работы. В зависимости от складывающегося общего объема работ шаги 9–10 могут быть вынесены в отдельный проект.

1. Описание текущих процессов продукта, которое содержит: • карты процессов; • роли и полномочия; • ключевые показатели эффективности; • мандаты и профили ролей; • перечень выявленных развилок бизнес-процессов и варианты их оптимизации. 2. Целевая операционная модель, которая описывает: • задачи и целевой функционал; • полномочия и границы ответственности; • ключевые показатели эффективности. 3. Актуализированный процессный ландшафт, описывающий ключевые процессы создания ценности и интерфейсы. 4. Целевая организационно-функциональная модель блока, которая описывает: • организационную структуру; • номенклатуру должностей; • функционал должностей; • полномочия. 5. Актуализированное описание мандатов и профилей ролей. 6. Дорожная карта. 7. Презентация результатов работы. В зависимости от складывающегося общего объема пункт 6 может быть результатом отдельного проекта. Все перечисленные документы составляются по утвержденным шаблонам в соответствующих форматах (*.docx, *.xlsx, *.pptx и т. п.) Целевые процессы представляются в нотации EPC в формате ARIS в соответствии с корпоративной архитектурой.

1. Разработанная бизнес-архитектура целостная, в ней отражены все существенные взаимосвязи с другими процессами и продуктами (настроены интерфейсы). 2. Целевые процессы и организационные структуры спроектированы в соответствии с методологией процессного управления компании и соответствуют концепции операционной модели. 3. Результаты работы утверждены бизнес-архитектором программы и менеджером продукта. 4. Менеджер продукта и продуктовая команда дали положительный отзыв об эффективности коммуникации и взаимодействий.

Проект предусматривает совокупное денежное вознаграждение в размере 420 000 рублей после выплаты налогов, ежемесячная выплата составит 140 000 рублей после выплаты налогов.

Лидер проекта предоставит шаблоны документов, доступ к нормативной базе компании, познакомит с командой проекта, ответит на вопросы.